O que todo líder deve fazer, segundo o presidente da Schneider Electric
Marcos Matias, Schneider Electric, tem foco específico para liderar os 3 mil funcionários da empresa no Brasil e revelou qual é em entrevista para Você S/A
Em 1993, Marcos Matias entrava pela primeira vez na empresa na qual, dali a 26 anos, se tornaria presidente. O paulistano foi contratado como estagiário na Schneider Electric, multinacional francesa que atua principalmente no segmento de energia.
Engenheiro eletrônico de formação, Marcos diversificou suas competências para passar por diferentes setores, como operação, marketing e vendas. A trajetória lhe rendeu, no ano passado, o convite para assumir a presidência da Schneider no Brasil.
Aos 48 anos, ele é responsável por 3 000 empregados e está engajado em aumentar a diversidade dentro da companhia. Uma das principais frentes é a inclusão de mulheres — uma causa que já gerou resultados.
Hoje, a filial brasileira da Schneider tem 40% de funcionárias em seu quadro e acabou com o desequilíbrio entre os salários de homens e mulheres.
Você entrou como estagiário e chegou à presidência. Qual é a vantagem de ter tanto tempo de casa?
É raro hoje uma pessoa como eu, que tem 26 anos na companhia, começar como estagiário. Explico minha história do ponto de vista da jornada que percorri. Não é estar estagnado numa área específica. Passei por marketing, vendas, direção industrial, fui cuidar da operação na América Latina e tive de aprender espanhol. Aprender todos os dias é o que sempre me motivou a ficar, porque, a todo momento, eu estava evoluindo, crescendo, pensando diferente.
De 2012 a 2018 foi sua responsabilidade liderar a região dos Andes, morando na Colômbia. Como se preparou para essa experiência?
Não existem treinamentos para esse tipo de liderança, o que existe é experiência. Quando a Schneider me colocou na posição de VP da América Latina na unidade de automação de edifícios [entre 2010 e 2012], tive os primeiros aprendizados, como falar espanhol. Você pode até falar “portunhol” e as pessoas entenderem, mas, sendo bem transparente, isso é ridículo.
O segundo aprendizado foi passar a reportar aos Estados Unidos, que têm uma cultura totalmente diferente. Foi uma mudança radical. E o terceiro, e não menos importante, foi ter de gerenciar à distância. Quando você passa a liderar países com diferentes culturas, precisa conversar, influenciar e convencer, sem ser o chefe direto daquele país. É outro universo.
Como fez isso?
Usava muito teleconferência, visitava os países duas vezes por mês, talvez três. Era outra dinâmica, precisava influenciar e convencer desde o México até a Argentina. Para isso, você tem de transmitir confiança às equipes. Decidir faz parte da liderança, mas um líder deve inspirar as pessoas a tomarem as próprias decisões.
Você saiu do Brasil em 2012, um momento de pleno emprego. Seis anos depois, voltou e encontrou um país em crise. Como a conjuntura atual influencia sua gestão?
Em meus 26 anos de empresa, já vivi outras crises. Elas são cíclicas e você pode ver oportunidades por trás delas. Enxergo minha vinda para cá como uma chance de trazer novas ideias para a equipe.
Quais são essas oportunidades?
Recentemente fizemos um investimento de nossa estratégia de inovação e digitalização. Realizamos um grande evento em Campinas (SP) mostrando o lançamento do disjuntor MasterPact MTZ, que tem conectividade com o telefone celular. A transformação depende de investimentos. E um dos mais importantes são as pessoas. As empresas são pessoas. Temos toda uma transformação trazendo gente nova e fortalecendo os profissionais com mais tempo na companhia. O equilíbrio entre juventude e experiência faz o sucesso das companhias hoje. Trazer mais diversidade de gênero, de raça, de cultura, diversidade de todos os tipos.
A empresa anunciou publicamente que tem o compromisso de atrair mulheres, sobretudo para as áreas de tecnologia e engenharia. Como isso é feito na prática?
Nós zeramos diferenças salariais em 2018. Foi um grande marco, mostrando que a igualdade não é só um compromisso, mas uma realidade. Temos uma orientação para atrair mais mulheres e isso se disseminou dentro da companhia. Nos processos seletivos, entre os finalistas há candidatos e candidatas.
Gerenciar a diversidade traz desafios. Como liderar grupos heterogêneos?
A diversidade traz outros pontos de vista. Estamos trabalhando no plano estratégico da companhia e criamos um grupo com pessoas diversas para enxergar as coisas de outros ângulos. Há mulheres, jovens e funcionários mais experientes. Um dos participantes tem só um mês de casa e vai chegar com ideias disruptivas. Eu adoro esse tipo de coisa. Como líder, tenho de dizer para onde vamos e estimular a construção das bases para chegar lá. Essas bases vêm de diferentes estratégias.
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