O que 7 CEOS de multinacionais ensinariam sobre liderança na crise
Executivos que lideram gigantes como Rappi, Schneider Electric, SAS , CI&T, Adobe, Avaya e Atos, compartilham aprendizados e lições de liderança
São Paulo- Transparência na comunicação e esforço contínuo de manutenção da proximidade em tempos de interação virtual são um mantra para líderes em tempos de trabalho remoto.
O cenário de crise sanitária e econômica desafia o foco e exige clareza nas atitudes e resposta ágil dos negócios, segundo presidentes de empresas multinacionais.
Com a VOCÊ S/A, os executivos que lideram gigantes como Rappi, Schneider Electric, SAS , CI&T, Adobe, Avaya e Atos, toparam dividir aprendizados e lições de liderança em um momento tão complexo como o atual.
Sérgio Saraiva, CEO da Rappi
O CEO da Rappi organiza reuniões regulares com a equipe. Ao liderar uma das empresas que aceleraram o ritmo com a pandemia, Sergio diz que leva em conta medos e expectativas dos funcionários e tenta trazer respostas possíveis para eles. Também acompanha de perto o gerenciamento dos indicadores de desempenho e fazendo ajustes necessários.
“Ser líder é – antes de tudo – se conhecer e se reconhecer como parte do todo. Como presidente de uma empresa centrada no cliente que está altamente inserida nesse cenário da pandemia e trabalhando em ritmo intenso, tenho buscado ser cuidadoso na minha atuação, ou seja: estar próximo dos times, mesmo a distância”.
Líderes devem reforçar o propósito da empresa com suas atitudes e ele cita exemplos de ações da empresa que reforçam e ampliam a sua missão de ajudar as pessoas em suas rotinas de forma mais ampla.
“Isso traduz não só nas decisões de negócios, antecipando as possíveis demandas dos clientes, mas também em fomento de projetos reais para a sociedade. Temos colocado em prática na Rappi doação de alimentos, projetos de educação dos mais velhos no uso do app, botões de doação e de combate à violência doméstica, entre outros.”
Cassio Pantaleoni, presidente do SAS Brasil
O momento de pandemia exige lucidez dos líderes, diz o presidente do SAS Brasil. “Primeiramente, é preciso entender que tudo acontece e acontecerá através das pessoas. Garantir a segurança e o bem-estar é imperativo”, diz o executivo.
O segundo aspecto é o gerenciamento das expectativas por meio de uma comunicação clara, transparente e contínua com a equipe:
“No SAS, desde o primeiro dia do home office, faço questão de enviar diariamente um e-mail a todo o time, intitulado ‘Diário de Bordo’, em que reúno informações básicas do nosso desempenho e comunico acontecimentos internos, além de sugerir dicas de livros, artigos sérios sobre a pandemia, desafios, etc”, diz Cassio.
Tempo é um recurso valioso. “Cabe ao líder agir rapidamente, de maneira sempre positiva, e sempre apoiado por elaborações colaborativas: o grupo precisa se sentir incluído no processo.”
Cesar Gon, CEO e cofundador da CI&T
O executivo cita três boas práticas de liderança:
“Respire fundo e comunique com clareza a situação atual e sua principal prioridade, que é a saúde dos seus colaboradores e das suas famílias”.
Sinceridade ao assumir que não há respostas prontas é o segundo passo. “Diga que os caminhos precisam ser construídos, cocriados de forma criativa, colaborativa e solidária”, diz.
Atitude positiva voltada para aprendizados e para o futuro é a terceira dica de Cesar a quem têm o privilégio e a responsabilidade de exercer a liderança:
“São nos momentos de escassez que se aprende de fato a ser um líder mais humano e conectado com o futuro.”
Federico Grosso, gerente geral da Adobe Latam
Por mais contraditório que pareça, diz o executivo, em tempos de isolamento social a palavra-chave da liderança é a presença.
“É preciso, sim, compensar a distância física, tanto com o público interno (colaboradores) quanto o externo (clientes e parceiros). Toda essa comunidade de profissionais que trabalham juntos, perseguindo um mesmo objetivo, deve se manter conectada.”
O executivo sugere aos líderes que criem uma rotina de encontros virtuais com a equipe. “O importante é criar o hábito, preservar o elo, alimentar a conexão. Assim, com presença, o líder entende como os integrantes da equipe estão se sentindo – algo que era percebido quase de forma instintiva no escritório”, diz.
O mesmo procedimento é válido para a comunicação com o público externo. “Os encontros periódicos, mesmo que realizados virtualmente, estreitam e fortalecem o relacionamento”.
Marcio Rodrigues, presidente da Avaya Brasil
Ainda que a política de home office não fosse novidade na Avaya Brasil, liderar um time 100% remoto não deixa de ser desafiador, diz o presidente da empresa.
“Porém, com disciplina e criatividade, temos conseguido superar os obstáculos… Tenho reuniões diárias com meus reports diretos e, pelo menos uma vez por semana, com toda a liderança do Brasil”.
Esse acompanhamento é fundamental para monitorar o andamento dos negócios e o clima entre a equipe e definir as ações de engajamento. “Criamos um plano com atividades semanais para reunir todos os colaboradores de forma on-line, seja em um happy hour virtual ou uma aula de alongamento. A repercussão tem sido superpositiva”, diz.
Não existe fórmula de sucesso mas o êxito passa obrigatoriamente pela presença. “Estamos todos aprendendo com esta nova situação, mas o que não deixo de fazer é tentar manter, mesmo que de forma virtual, uma proximidade e abertura com todos”, diz.
Marcos Matias, presidente da Schneider Electric no Brasil
Otimista mesmo em momentos de crise, Marcos tem olhado com cuidado para o avanço nas interações humanas mediadas pela tecnologia. O executivo compartilha duas dicas de liderança que considera válidas no mundo pós-pandemia: confiança e valorização da diversidade.
“Estamos distantes fisicamente e ‘não estar ao alcance dos olhos’, em um primeiro momento, traz estranheza e desconfiança. Quase três meses seguidos de home office depois, fica claro: precisamos confiar, cada vez mais, uns nos outros”.
De partida, diz o executivo, ele confia e suas ações elevam o grau de confiança da equipe na sua tomada de decisão. No campo da diversidade uma das grandes conquistas da sua gestão, Marcos cita a queda definitiva dos vieses estimulados por questões físicas.
“Estando longe, fica óbvio que a roupa não importa, que o gênero não importa, que características sem impacto na performance e na energia dedicada ao trabalho não importam”, diz.
Nelson Campelo, CEO da Atos para a América do Sul
A definição de prioridades alinhadas aos valores e propósito da companhia é o primeiro passo que o líder deve dar em momentos de crise, indica o CEO da Atos no Brasil. “Como, para nós, a prioridade são as pessoas, a primeira medida foi priorizar a segurança e saúde dos nossos colaboradores”, diz Nelson.
Medidas de continuidade dos negócios vêm na sequência das ações. “Líderes precisam conseguir enxergar e atuar de forma 360º, considerando todo o entorno”. Para isso, ele indica a construção de um comitê de crise. “É possível entender a cadeia de atuação da empresa como um todo e tomar decisões assertivas”, diz.
A transparência e a proximidade também são elementos fundamentais na pauta de liderança. “ Para que o trabalho como um todo funcione, é fundamental que o líder seja acessível, independentemente da situação, e, ao mesmo tempo, direto nas interações com todas as pessoas”, diz.
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