Como o design thinking pode melhorar suas negociações

Em minhas aulas de negociação, é comum ouvir dos alunos afirmações limitadoras, como “No meu caso, isso não funcionaria porque meu cliente (ou chefe) não daria abertura.” 

No exercício de simular negociações, também percebo que alguns profissionais usam a criatividade para barganhar acordos mais vantajosos para os envolvidos, enquanto outros optam por soluções que são apenas “melhores do que nada”.

No final, quando discutimos os resultados e apresentamos os caminhos mais arrojados, é comum que os participantes da turma do “melhor do que nada” se mostrem surpresos. Alguns dizem frases como “não sabia que poderia ser feito desta maneira”. Eu respondo que muitas das limitações impostas em negociações estão apenas em nossas cabeças.  

Em 99% casos é possível fazer algum movimento para criar valor. Na prática, a forma negativa como encaramos a negociação é um dos principais obstáculos: se na hora de fazer uma transação você apenas se defende ou impõe demandas, provavelmente obterá um acordo simplista ou mesmo nenhum. 

O principal obstáculo psicológico para a criação de valor é o “mito da torta fixa”. O termo foi criado pelo pesquisador e ex-professor da universidade Wharton, Max Bazerman, para descrever a visão errônea de que os recursos na negociação são fixos e meramente divisíveis. 

Ele faz a analogia com uma torta sobre a qual os negociadores acreditam que precisarão apenas escolher como será dividida (em partes iguais ou em pedaços maiores para alguns dos envolvidos). Max Bazerman propõe que, na absoluta maioria dos casos, é possível trabalhar em conjunto para aumentar o tamanho da torta antes de reparti-la.

E como fazemos a torta crescer? Colocando fermento nela. De outra forma: conforme novos itens são adicionados à negociação, oportunidades surgem, uma vez que as pessoas passam a valorizar mais fatores. Quando se incrementa o tamanho do torta, maior se torna o potencial de obter uma grande fatia.

O problema é que, ao encarar a negociação como uma disputa em que só um dos envolvidos pode se satisfazer, os participantes já entram no “modo batalha”, e a criatividade cessa. Estudos demonstram o quanto a negatividade ofusca as possibilidades de criação de valor. Em geral, negociadores medianos consideram metade das opções criativas, em comparação com negociadores habilidosos. 

A negociação surge de um problema em que os envolvidos possuem posições aparentemente inconciliáveis e precisam buscar formas de acomodar seus interesses. É normal, portanto, que inicialmente estejam resistentes às demandas um do outro, por achar que não seria possível satisfazer a todos. Logo, instintivamente tentam impor suas demandas. 

Em alguns casos, basta pequenos ajustes nas posições originais para resolver o problema. Em outros, mesmo que todos aceitem ceder um pouco, ainda seria impossível alcançar uma solução. São nessas situações que a criatividade se faz mais necessária – e nas quais 85% dos negociadores falham. 

Fazendo um paralelo com uma atividade em que a criatividade é protagonista, temos o design thinking, processo que busca soluções inovadoras de problemas. A IDEO, companhia americana de design que estabeleceu e disseminou essa prática mundialmente, propõe etapas bem definidas para resolver desafios complexos. 

Uma delas é a ideação, ou o famoso brainstorming, fase em que os participantes usam sua inspiração para apresentar soluções. Para otimizar esse exercício, a regra principal é não criticar as ideias que surgem durante a etapa de criação. O conceito parte da premissa de ampliar o leque de possibilidades para depois convergir em soluções viáveis.

Algumas maneiras de colocar a ideação em prática são: 

– Realizar workshops para cocriar ideias: nesses encontros é possível dividir os funcionários em grupos para que eles solucionem um desafio da organização. Nisso, a criatividade é estimulada e acontece a construção coletiva de um projeto. 

– Montar um cardápio de ideias: listar e sintetizar todas as propostas geradas em uma reunião é importante para organizar os insights. Com isso, é mais fácil verificar a viabilidade (ou não) das sugestões.  

O curioso é que, na negociação, as pessoas fazem exatamente o contrário: rebatem e criticam ideias assim que elas surgem, inviabilizando seu desenvolvimento – e matando iniciativas que poderiam ser promissoras. Por se considerarem adversários, um escuta a sugestão do outro pensando em como poderá negá-la ou desqualificá-la. Isso inibe a inovação.

Podemos pegar emprestado esse modo de pensar do design thinking para criar mais valor nas nossas negociações. Ampliar o leque de opções para resolver o problema, mesmo que à primeira vista elas não pareçam óbvias ou viáveis. E adicionar variáveis na negociação. Isso permite fazer trocas que custem pouco para um, mas geram alto benefício para o outro. 

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