Afinal, o que querem as novas gerações no trabalho?

m uma roda de conversa, uma mulher da Geração Y, na faixa dos 40 anos, contou sobre quando havia sido contratada para um cargo de liderança em uma empresa em São Paulo. Ela tinha um filho pequeno e morava no interior do Estado. O combinado foi que ela passaria a semana no escritório na capital, porém teria a flexibilidade de entrar um pouco mais tarde às segundas e sair mais cedo às sextas.

O que a chefia dela começou a fazer? Marcar reuniões na sexta-feira no final da tarde, no horário em que ela estava indo embora para cuidar do filho. A executiva recebia ligações e WhatsApps com cobranças no final de semana. Resultado: ela foi embora em pouco tempo. Por ser muito talentosa, já está como diretora em outra empresa.

Essa gestora não aceitava flexibilidade, entendia que as pessoas precisavam ficar o expediente todo na empresa – talvez até mais! Para ela, a produtividade só pode ser medida por horas trabalhadas.

Esse exemplo reflete um conflito que vem sendo cada vez mais comum no mundo corporativo: algumas empresas não conseguem compreender, afinal, o que querem as novas gerações. Por que os jovens não desejam sentar na nossa cadeira? Por que não têm o mesmo senso de dever com a empresa que nós temos?

Choque de valores

A verdade é que as novas gerações querem, sim, fazer carreira. Mas não do jeito atual. Flexibilidade, propósito, diversidade, ambiente inclusivo e respeitoso e autonomia são alguns dos principais valores que orientam as gerações Y e a Z em suas escolhas de carreira. Para entender esses comportamentos, vale observar as características e os comportamentos das diferentes gerações.

Os baby boomers, nascidos entre 1946 e 1964, foram moldados em um contexto de pós-guerra e buscavam estabilidade e hierarquias sólidas.

A geração X, da qual eu faço parte (1965 a 1980), entrou no mercado em tempos de globalização, passou do mundo análogo para o digital, valoriza respeito à hierarquia e a permanência na empresa após as 18h como forma de crescimento e reconhecimento.

A geração Y (1981 a 1996), conhecida como millennial, nasceu na era da conectividade, das promessas econômicas. Ela trouxe uma mudança: é questionadora, prioriza o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, é movida a desafios e mais imediatista.

A geração Z (nascidos a partir de 1997) aprofunda isso, pois nasceu em um mundo totalmente digital e agora hiperconectado. Esse grupo busca diversidade, inclusão e experiências autênticas, e vê o trabalho como uma extensão de seus valores pessoais.

A interação entre essas diferentes gerações resulta em desafios de modelo mental, especialmente relacionados ao trabalho. Com a pandemia, muitas empresas adotaram o home office, e ele rapidamente se tornou um benefício amplamente desejado. No entanto, muitas empresas voltaram a exigir o trabalho presencial, sob a justificativa de que a “cultura organizacional” depende disso.

O que as empresas não entendem é que o conceito de “cultura corporativa” vai além da presença física. A cultura se constrói por meio dos valores, comportamentos e práticas diárias da organização. A proximidade física é apenas um detalhe; o essencial é a forma como lideranças e pessoas lideradas se comportam, comunicam e interagem.

Ficam menos tempo na mesma empresa. E tudo bem…

Outro choque está na rotatividade. As gerações Y e Z ficam menos tempo nos empregos, em média dois ou três anos. Para as pessoas das gerações anteriores, isso mostra falta de comprometimento, de “não saber o que querem”. Para as mais novas, é apenas a busca por propósito, valorização, diversidade e equilíbrio.

Muitas empresas voltaram a exigir o trabalho presencial, sob a justificativa de que a “cultura organizacional” depende disso.

É preciso reconhecer essa nova mentalidade. Isso envolve transformar processos e estilos de liderança, buscando conciliar a demanda das novas gerações com os objetivos de negócio. Fazer pesquisas para entender o público – o que muitas não fazem sob pretexto de que as decisões já estão feitas ou “vêm lá de cima”.

Pessoas das gerações mais novas costumam ter alta rotatividade? Vamos então extrair o melhor delas nesse curto período de tempo! Focar mais em entregas e projetos do que em horas trabalhadas. Compartilhar a responsabilidade e confiar que o trabalho será realizado no prazo combinado.

Compreender as características das gerações é o primeiro passo para adaptar a empresa às novas realidades do mercado de trabalho. No entanto, é igualmente importante lembrar que cada colaborador é um ser individual, com preferências e características próprias.

É preciso reconhecer essa nova mentalidade. Isso envolve transformar processos e estilos de liderança, buscando conciliar a demanda das novas gerações com os objetivos de negócio.

Adaptar-se às demandas das novas gerações é, portanto, uma questão de sustentabilidade do negócio. Empresas que abraçam essa transformação aumentam suas chances de reter pessoas talentosas, melhorar o engajamento e fortalecer sua posição no mercado. Mas precisam fazer isso com diversidade, ambiente verdadeiramente inclusivo e respeitoso, além de ter propósito na prática, reconhecendo as individualidades de cada pessoa.

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