Estratégias para organizar a sucessão de uma empresa familiar
Maioria das empresas brasileiras são familiares, porém 75% delas fecham as portas por causa de sucessões mal feitas
A maioria (90%) das empresas brasileiras é familiar. Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e do Sebrae, elas representam cerca de 65% do PIB e empregam 75% da força de trabalho do País.
No entanto, um levantamento da consultoria PwC indica que 75% das empresas familiares fecham as portas após serem sucedidas pelos herdeiros. Além disso, 44% das empresas desse tipo não têm um plano de sucessão e 72,4% não apresentam uma sucessão definida para cargos-chave como os ligados à diretoria, presidência, gerência e gestão.
Receber nas mãos a liderança de um negócio já estabelecido pode parecer uma tarefa fácil. Mas, problemas como a falta de preparo, brigas familiares e estilos diferentes de gerenciamento atingem companhias de todos os tamanhos e segmentos. “É importante que a família tenha um alinhamento de propósito. Ou seja, para que a próxima geração possa assumir e performar, é preciso saber as aspirações da companhia e onde quer chegar. Isso é extremamente relevante para fazer uma sucessão de maneira estruturada”, afirma Roberto Vidal, consultor sênior da Cambridge Family Enterprise Group.
Cada um no seu quadrado
O especialista indica que a primeira coisa que se deve fazer é determinar qual é o papel de cada familiar dentro da companhia. Além da função de gestor do negócio, existem outros cargos que precisam ser ocupados e que possuem preparações e responsabilidades diferentes. “As pessoas se confundem achando que quando nasce alguém dentro de uma família empresária, ele nasce pronto para assumir. E não é assim que funciona, mesmo que que ele opte por ser um acionista e não se envolver nas operações, também é preciso se preparar para ser um bom conselheiro e entender do negócio”, explica.
Outra dica é a separar o processo de preparação em duas partes: a de conhecimento técnico sobre a função que vai ser ocupada; e a de habilidade comportamental, que pode ser desenvolvida tanto de maneira individual, quanto coletiva. A questão comportamental é, talvez, a mais importante, porque vai permitir que os membros da família tenham uma relação saudável, consigam dialogar, respeitar hierarquias e saibam lidar com situações difíceis (pessoais e profissionais) de forma pacífica.
Os herdeiros
Quando se trata de sucessão, existem duas situações comuns. A primeira é a necessidade de assumir sem estar preparado. “Não é a mais desejada, mas acontece com bastante frequência a transição por causa de falecimento. E é preciso ter essa conscientização que essa transição vai acontecer em algum momento, então quanto antes for pensado o processo de sucessão, melhor. Mas, quando isso não acontece, é possível recorrer a gestores externos para auxiliar em um primeiro momento”, afirma Roberto.
O segundo cenário é dos herdeiros que não querem se envolver com a empresa. Nesse caso, é preciso pensar em alternativas para manter o negócio ou até mesmo se desfazer da companhia. “Não tem como obrigar uma pessoa assumir uma empresa, porque no final ela vai deixar a empresa morrer de qualquer jeito. Se o negócio é o que gera a sustentação da família, então é preciso pensar em outros nomes para gerenciar as operações”.
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