Saiba quais serão os desafios de gestão no futuro do trabalho

O clássico de Charles Chaplin, Tempos modernos, de 1936, fazia uma crítica à Revolução Industrial, ao trabalho designado aos humanos e aos efeitos da tecnologia sobre o indivíduo. Agora, com a quarta Revolução Industrial, descrita no livro homônimo de Klaus Schwab, presidente executivo do ­Fórum Econômico Mundial, o problema do trabalho repetitivo, tão criticado por Chaplin, está prestes a acabar.

Simplesmente porque o trabalho repetitivo vai desaparecer com a substituição maciça dos trabalhadores por robôs. Um exemplo vem da Adidas, que anunciou recentemente a abertura de uma nova fábrica em Atlanta, nos Estados Unidos, onde os 50 000 sapatos anuais serão produzidos inteiramente por máquinas. “Diferentes categorias de atividades, particularmente aquelas que en­volvem o trabalho mecânico e manual de precisão, já estão sendo automatizadas. Outras seguirão o mesmo caminho”, escreve Klaus em seu livro, publicado no ano passado.

Mas isso não é ruim, de acordo com Kevin Kelly, cofundador da revista Wired e autor do livro Inevitável — As 12 Forças Tecnológicas Que Mudarão o Nosso Mundo (HSM, 40 reais). “Não estamos dando os bons trabalhos para as máquinas. Ao contrário: estamos desenvolvendo robôs para fazer justamente as tarefas peri­gosas, como desarmar uma bomba; enfadonhas, como dirigir um ca­minhão; ou que não seríamos capazes de fazer, como analisar milhares de artigos científicos buscando padrões”, afirma Kevin.

Mas, e quando até trabalhos complexos começam a ser executados por inteligência artificial? Até o ano de 2025, 21 inovações tecnológicas transformarão o mercado de trabalho, prevê a pesquisa Mudança Profunda, realizada pelo Fórum Eco­nômico Mundial, que ouviu 800 executivos de todo o mundo. Uma dessas novidades será a presença de robôs no conselho administrativo das empresas, apostam 45% dos respondentes. Parece coisa de roteirista de Hollywood, mas a verdade é que isso já está acontecendo atualmente.

Em 2014, o Deep Knowledge Ventures, um fundo de capital de risco de Hong Kong que investe em biotecnologia, nomeou para seu conselho de administração o algoritmo Vital (validating investment tool for advancing life sciences). Ou seja, além de di­rigir carros autônomos, a inteligência artificial poderá, com base no aprendizado gerado por experiências ­anteriores, apresentar sugestões e automatizar o processo de tomada de decisões complexas.

Entretanto, antes de eles chegarem ao conselho das empresas, será preciso aprender a conviver com os colegas robôs e até a gerenciá-los. Nos contact centers, isso já é inevitável. ­“Robôs trabalham sem descansar e não faltam. Num setor em que a média de absentismo é de 30%, isso representa uma vantagem estraté­gica”, diz Antonio André Neto, coordenador do curso de formação executiva em negócios digitais da Fundação Getulio Vargas de São Paulo.

Nesse contexto, o trabalho do atual coordenador de operadores de telemarketing vai mudar bastante. “Em vez de lidar com pessoas, esse chefe estará em contato constante com o pessoal de TI, porque é essa equipe que vai desenvolver a tecnologia para ele”, afirma Antonio. O principal desafio desse gestor será definir os requisitos que a solução precisa ter e como ela deve funcionar. A figura do especialista em experiência do usuário (UX), responsável por testar as soluções e sua usabilidade, vai se popularizar.

Laços artificiais

Haverá também equipes híbridas, formadas por pessoas e máquinas trabalhando lado a lado. Embora os robôs sejam capazes de mostrar sinais de criatividade e consigam “copiar” um estilo de texto, música ou pintura e desenvolver coisas novas, eles ainda estão distantes de inventar produtos ou serviços.

A verdadeira inovação, que surge com a criação de novas conexões entre as informações, ainda é ine­rentemente humana. Um robô pode até sugerir qual quarto de hotel é mais adequado a você, mas não seria capaz de inventar o Airbnb. “Tendemos a pensar em automação como a substituição de humanos, mas não é sempre assim. Faz muito mais sentido que tarefas individuais, e não ocupações inteiras, sejam automati­zadas”, afirma Luís Rasquilha, CEO da Inova Business School, de São Paulo. Por isso, o mais provável é que, enquanto os robôs fizerem o trabalho pesado, as pessoas vão trabalhar em tarefas que exijam criatividade. “Al­gumas automatizações vão melhorar a vida dos profis­sionais”, diz Luís.

A convivência profissional entre máquinas e seres humanos, porém, poderá trazer dificuldades. Estudos no campo da computação afetiva, setor da robótica que analisa os estados emocionais dos seres humanos para que as máquinas respondam adequadamente a eles, demonstram que a relação entre humanos e robôs será mais complexa do que aquela que temos com nossos computadores.

Para explicar isso, Kate Darling, pesquisadora do MIT Media Lab, usa o exemplo do Roomba, robô-aspirador que varre a casa e se recarrega sozinho. “Os donos desses robôs costumam sentir pena quando o aparelho fica preso embaixo do sofá. Isso acontece por causa de nossa capacidade de projetar comportamentos humanos em formas inanimadas, chamada antropomorfismo”, disse Kate numa palestra. Para isso ocorrer, é preciso que haja alguma identificação.

No caso do Roomba, trata-se da autonomia de movimento, mas o efeito é o mesmo em softwares como Siri e Alexa, que têm voz própria. “Dar um nome, um rosto ou uma voz aos robôs faz com que os humanos se relacionem com eles de maneira diferente”, afirma Kate. Por isso, são imprevisíveis os laços ou os conflitos que poderão surgir com os robôs que trabalharem no escritório, mais um ponto de atenção para os gerentes que liderarem esses times. “A habilidade mais procurada nos profissionais do futuro será a imaginação artística, no sentido de imaginar novos mundos. Entender e gerenciar os sentimentos da relação emocional que teremos com as máquinas também serão importantes”, afirma Tim Leberecht, autor do livro Romantize Seus Negócios (Rocco, 40 reais).

Chefe robô

Gerenciar um robô ou ter uma máquina como colega de trabalho pode até causar estranhamento. Mas é ainda mais complicado pensar que ainda poderemos ser liderados por sistemas de inteligência artificial. Embora a ideia pareça distante, considere as principais atividades de um gestor: usar dados para analisar problemas e tomar decisões, monitorar a performance da equipe, determinar metas, dar feedback. Todas essas atividades já podem ser desempenhadas de maneira individual por sistemas em operação. E com alguns pontos positivos: evitam-se confrontos de personalidade, e os feedbacks são mais objetivos e imparciais.

Ao que parece, no longo prazo, poucas carreiras estarão imunes à automatização. “Se você quiser manter seu trabalho, terá de fazer algo que não seja facilmente quantificado, formalizado ou replicado, e terá de criar valor por uma história e experiência, em vez de consistência, conveniência e eficiência”, diz Tim Leberecht. “No final, nossa redenção virá de nossa maior ameaça: a vulnerabilidade humana. Somos humanos porque podemos sofrer. É só porque podemos sofrer que podemos sentir a felicidade, o amor e a beleza. E disso, as máquinas não vão chegar perto”, afirma.

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