Geração Z chega ao mercado de trabalho
Os representantes mais velhos da Geração Z começam a chegar nas empresas, exigindo uma revisão nas práticas de gestão de pessoas
Enquanto muitos executivos de recursos humanos ainda discutem formas de atrair e manter os jovens da chamada geração Y, os representantes mais velhos da geração seguinte, a Z, começam a ocupar as primeiras cadeiras no universo corporativo.
Dos 375 666 funcionários empregados nas 45 Melhores Empresas para Começar a Carreira, uma pesquisa realizada desde 2010 por VOCÊ S/A em parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA), 14% têm até 24 anos de idade. Considerando um estudo mais amplo e antigo — o das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar (outro projeto de VOCÊ S/A com a FIA, que acontece há mais de duas décadas) —, 15% dos profissionais que atuam nessas companhias têm menos de um quarto de vida.
“Em 2020, a geração Z representará mais de 20% do mercado de trabalho e há executivos que ainda não pensaram nisso”, diz Bruce Tulgan, consultor de liderança e autor do livro O Que Todo Jovem Talento Precisa Aprender (Editora Sextante).
Ele cita algumas características da criação desses jovens que refletem em seu comportamento no serviço. Por exemplo, seus pais são conhecidos como “helicópteros”, aqueles que estão sempre de olho no filho e correm a seu resgate no primeiro sinal de problema. “É por isso que os Zs têm dificuldade no mundo corporativo. Eles foram acostumados a ser tratados como clientes, usuários de serviços e produtos entregues pelas autoridades e instituições — inclusive a escola. Eles não respeitam a figura autoritária, a não ser que sejam conquistados por ela”, afirma.
Com a popularização da internet e dos smartphones, os mais novos cresceram conectados, com acesso a tudo. A hierarquia — conceito baseado na antiga ideia de que quem tinha conhecimento tinha poder — deixou de fazer sentido para eles.
São o que Ademar Bueno, professor de economia sustentável na Escola de Economia de São Paulo e coordenador do Laboratório de Inovação Social da Fundação Getulio Vargas, chama de “tem-tem”. “Estou falando de jovens das classes A e B, sem limite de conexão, que foram premiados por tudo, têm todos os bens materiais, não sabem lidar com a perda — em muitos casos, nem com a morte, já que seus avós e até bisavós ainda estão vivos — e não aprenderam a ouvir não.”
Essa geração, segundo a consultoria Robert Half, chega à idade ativa com energia, entusiasmo e muita preparação técnica. Seus representantes são os verdadeiros “nativos digitais”, uma vez que quem completou 19 anos antes do último mês de setembro nasceu num mundo em que já existia o Google. A entrada desse grupo nas corporações deve influenciar — ou acelerar — mudanças nas práticas de gestão de pessoas.
Foi o que já aconteceu na Ikê Assistência, que vende de reboque de automóveis a assistência a vítimas de crimes. Com 34% dos 261 empregados sendo da geração Z, a área de recursos humanos, no ano passado, começou a organizar comitês multidisciplinares para debater processos, soluções de problemas e novas ideias — a fim de atender à vontade desse público de participar das decisões.
Os convidados entram na sala sem crachá, depois de um sorteio. “Queremos criar um ambiente colaborativo, democrático e aberto, onde não haja hierarquia e as ideias sejam bem-vindas”, diz Eliane Soares, diretora de RH. O código de vestimenta foi abolido porque “não fazia mais sentido”, o treinamento passou para plataformas digitais e a comunicação migrou para o celular. “As mudanças foram feitas por causa dos jovens, mas todos se beneficiam delas”, afirma Eliane. Como resultado, a rotatividade da empresa caiu de 12% para 4%.
Eles querem aprender
A pesquisa do Guia As Melhores Empresas para Começar a Carreira, destinada a profissionais de até 26 anos, indica que a principal razão para eles trabalharem numa organização é perceber que estão aprendendo e que têm oportunidade de se desenvolver (29%); seguida do fato de se sentirem satisfeitos e motivados com o serviço que realizam (20%). Ademar Bueno, da FGV, explica que o maior desejo do jovem é se desenvolver, mas ele não sabe a melhor forma de fazer isso. A empresa paranaense DB1 Global Software encontrou um caminho.
Para incentivar o aprendizado técnico dos funcionários, ela “gamificou” os cursos. Lançou, em maio, o jogo Mestre dos Códigos, que traz uma série de atividades práticas em desenvolvimento de software para testar o nível de conhecimento dos profissionais em diversas linguagens de programação.
Cada linguagem é representada por um território, que, para ser conquistado, exige o cumprimento de 15 tarefas. Ao vencer cada batalha, o empregado ganha uma recompensa; a primeira, por exemplo, dá direito a um cordão para crachá com o tema do jogo. A partir daí, a cada cinco atividades completadas, ele conquista um novo nível e recebe as insígnias de escudeiro, cavaleiro ou mestre. “O jogo está vinculado ao plano de desenvolvimento individual dos funcionários e permite ao gestor acompanhar a evolução de cada membro da equipe”, diz Natália Kawatoko, gerente de RH da DB1.
Com 71% da liderança sendo da geração Y e já tendo 25% de jovens da Z, Natália nota as diferenças. “A geração Y é mais ansiosa e impaciente”, diz Natália. Já a Z é técnica e tem dificuldade de comunicação. “E, até o momento, nenhum Z demonstrou interesse em ocupar cargos de gestão.”
Desvio de comportamento
A principal falha na formação desses jovens, segundo o professor da FGV, é comportamental. “Como estão acostumados a receber recompensas, eles se frustram muito rápido”, diz Bueno.
Reforça esse comportamento a “infantilização do ambiente e das relações de trabalho” causada pelas empresas na ânsia de atrair esses profissionais. “Algumas organizações adotam um ambiente que reflete o da casa dos pais, com sofás para soneca, videogame e geladeira cheia de doces”, diz Gilson Magalhães, presidente da desenvolvedora de software Red Hat no Brasil. “O problema é que, em vez de desenvolver nesse funcionário a noção de profissionalismo, a companhia quer conquistá-lo pelo mimo, como os pais que se sentiam culpados por trabalhar muito e enchiam as crianças de coisas.”
Lá, a palavra de ordem é justamente liberdade — e o desafio é deixar livre e garantir a excelência no serviço. “Você precisa dar autonomia e responsabilidade na mesma medida”, diz Magalhães. Na Red Hat, desde políticas de flexibilização do trabalho, migração do treinamento para plataforma online, abolição do código de vestimenta, diversidade, autonomia para realizar as tarefas, gestão participativa, tudo está relacionado ao livre-arbítrio para o funcionário ser quem realmente é e trabalhar da forma que quiser — de preferência, comprometido com a organização.
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