Os mitos da boa administração de empresas

rande parte das decisões ambíguas acontecem por crenças consolidadas que desafiam o pensamento crítico dos mais inteligentes e capacitados profissionais: a convicção em mitos. Um mito se torna senso comum porque frequentemente é composto por uma meia verdade plausível.

Normalmente há uma parte plausível, possível de se acreditar, e outra não plausível, pressuposta e sem fundamento. Essa razoabilidade enganosa se mantém no tempo por ser reforçada pela adesão de muitos e porque seus malefícios, quando percebidos, só são revelados tardiamente. Os principais mitos sobre estratégia, vantagem competitiva e gestão de mudança são elucidados a seguir.

Estratégia

1 – Estratégia é planejamento

Estratégia tem um processo lógico e consistente a ser analisado. É necessário avaliar tendências, explorar potenciais relacionamentos, procurar estabelecer capacidades distintivas, buscar oportunidades de disrupção setorial, analisar riscos estratégicos e definir cuidadosamente os diferenciais de mercado. Um plano não possui nenhum desses elementos. A estratégia é o principal componente integrador de uma organização e precisa ser muito bem formulada. Já a sua execução, essa sim, deverá ser planejada. 

2 – Estratégia é sobre guerra

No lugar de destruir o poder de combate do inimigo num ato de violência extrema, como numa guerra, é melhor pensar estratégia como instrumento de prosperidade, sobrevivência e criação de valor. Esse é o seu verdadeiro sentido. É fazer uso do poder que todos têm de criar seu próprio destino sem se amarrar ao que os demais podem fazer. Não há relação fidedigna entre estratégia empresarial e guerra.

3 – Estratégia é crescimento

O crescimento é apenas um indicador entre outros que precisam constar em uma avaliação estratégica. Portanto, a afirmação de que o crescimento é objetivo primário de uma estratégia ou mesmo que é seu significado, embora possa soar verdadeiro para quem investe, é enganoso. Estratégia é uma escolha de uma composição de valor no mercado; crescer é uma outra escolha, embora seja provável de acontecer.

4 – Estratégia é para longo prazo 

A estratégia limitada ao longo prazo pode produzir cegueira e obstruir a agilidade organizacional. As melhores empresas do mundo são ambidestras. Elas possuem ambidestria estratégica por lidar com o curto e o longo prazo e ambidestria organizacional pelo alto desempenho e pela inovação conjugados.

5 – Estratégia é atribuição da diretoria

A elaboração da estratégia de maneira restrita à diretoria pode encobrir disfuncionalidades comprometedoras. É comum constatar deficiências pela distância que a diretoria está da realidade dos negócios, abstração elevada que desconsidera particularidades ou mesmo visão da estratégia como uma dimensão mistificada, bloqueando o pensamento estratégico nos demais níveis.

Nas organizações que querem fazer acontecer, a imagem mistificada da estratégia é prejudicial e precisa ser desenraizada com capacitação para que muitos possam contribuir. Estratégia tem que ser liderada pela diretoria, mas é atribuição de todos.

6 – Estratégia tem que ser simples

O principal atributo incontestável de uma estratégia simples é que ela é fácil de ser comunicada.

Se há um entendimento amplo do que a estratégia realmente se propõe, haverá clareza sobre onde se quer chegar e, consequentemente, as chances de sucesso aumentarão. E é claro que devemos buscar a simplicidade sempre que possível.

Mas estratégias são formuladas para o futuro da organização como um todo, envolvendo amplas análises do ambiente externo a ela. Portanto, estamos defrontando um número de variáveis extremamente elevado. Formular estratégia é tratar da alta complexidade. E não existe fórmula simples para lidar com a complexidade.

Vantagem competitiva

1 – Vantagem competitiva sustentável é o principal objetivo estratégico 

Vantagem competitiva se refere a qualquer característica singular que permita que uma empresa seja superior em seu mercado, sendo reconhecida pelo valor que entrega. No entanto, ela não garante que você será competitivo amanhã.

Devemos buscar a simplicidade sempre que possível.

A qualquer momento, uma empresa poderá copiá-lo mesmo que sua composição de valor tenha sido primorosamente elaborada e articulada. Ou, ainda, a concorrência poderá superá-lo por alguma oportunidade de rompimento no setor ou por qualquer inovação estratégica. Vantagens estratégicas têm que ser adaptativas.

2 – Informações acuradas proporcionam valor futuro superior 

O futuro de uma organização não pode ser previsto por informações acuradas. Isso acontece por dois principais motivos. Primeiro porque o futuro das empresas depende da capacidade de aproveitar oportunidades e de elaboração de diferenciais de alto valor.

Segundo porque, mesmo tendo sido definida a direção estratégica, a imprevisibilidade continuará presente de maneira predominante. Suposições bem articuladas são boas apostas, nada além disso. E as análises são de natureza reflexiva e não podem sofrer desvios ao se valer de avaliações extensivas e pormenorizadas. Ser acurado na incerteza é um desperdício de recurso e tempo. 

3 – Políticas e processos padronizados geram vantagem competitiva 

Vantagens competitivas estão relacionadas à direção estratégica distintiva. A padronização de políticas e processos vai incorporar diferenciais se estiver a serviço de posicionamento estratégico de excelência operacional, no caso de uma estratégia clássica, ou de vetor estratégico de processo e custo, no caso da estratégia ágil. Por si só, a padronização é uma atividade tático-operacional de base. 

Suposições bem articuladas são boas apostas, nada além disso.

4 – A inteligência artificial é uma nova fonte de vantagem competitiva sustentável

Os efeitos da inteligência artificial nos negócios serão tão profundos e difundidos que praticamente todas as empresas serão compelidas a adotá-los.

Embora não se possa duvidar que a IA gerará muito valor e se tornará mais inteligente a cada dia, seus ganhos não vão diferenciar sua organização por muito tempo. A nova lógica da competição está baseada na empatia e na imaginação, atributos inerentemente humanos. A tecnologia é um recurso imprescindível, capaz de gerar maior valor, mas não de capturar valor superior duradouro. 

Gestão de mudanças

1 – Mudanças acontecem por meio de argumentos e método

Os métodos são necessários para a estabilidade e repetição de práticas nas organizações. E os argumentos contribuem para o entendimento da lógica subjacente às decisões. Mas as mudanças são mais emocionais do que racionais.

É o cuidado com as pessoas que assegura a implementação. Os líderes que conseguem navegar confortavelmente e com confiança pelas emoções vivenciadas durante a mudança têm uma vantagem importante.

Igualmente necessário é ter um claro entendimento sobre a cultura vigente, a distância que ela está da cultura desejada, os movimentos possíveis no tempo e os meios adequados para condução de transformações que sejam efetivas e duradouras.  

2 – Gestão de mudanças deve ser conduzida por especialistas 

As competências humanas são essenciais para o exercício da função executiva em diversos níveis e de forma transversal na organização. Trata-se de um conhecimento que pode e deve ser adquirido por todos que desenvolvem projetos, porque todos precisam exercer liderança, mesmo de forma situacional. Especialistas podem ajudar no processo e abreviar o tempo de aprendizagem; de modo algum devem substituir a liderança. 

3 – Mudanças começam com Informação e senso de urgência 

A prioridade na mudança é a comunicação iniciada pela escuta, embora a informação possa ser útil em outros momentos. Já a urgência, no sentido da velocidade, não pode ser prática regular.

Projetos urgentes existem para apagar incêndios ou mesmo para a sobrevivência em circunstâncias peculiares. Definitivamente não é um precursor geral de mudança, pode gerar estresse descabido e afetar o clima organizacional dolosamente. No longo prazo, essas atitudes alimentam culturas tóxicas nas organizações. 

4 – Superar a resistência é o foco da gestão de mudanças 

Mudança é oportunidade estratégica para aprender e crescer. As pessoas têm propensão natural à evolução. Organizações ágeis, essenciais para os tempos atuais, possuem estruturas dinâmicas, altos níveis de confiança e colaboração.

Projetos urgentes existem para apagar incêndios ou mesmo para a sobrevivência em circunstâncias peculiares.

Não são ambientes compatíveis com resistências regulares. O foco de gestão de mudanças é perspectiva positiva.

*Coutinho é professor titular de estratégia, gestão de mudanças e gestão avançada de projetos da Fundação Dom Cabral. 

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